Overskriften fra fravær til nærvær kan henvise til, at medarbejdere ikke oplever deres leder og/eller ledelse som tilstrækkelig nærværende i hverdagen. Der kan være tale om manglende fysisk tilstedeværelse, manglende mental tilstedeværelse i form af manglende interesse og indsigt i forskellige arbejdsopgaver, manglende iværksættelse af struktur og mål, samt manglende anerkendelse af arbejdsindsats.  Fra fravær til nærvær kan dog også handle om at arbejde med at ændre højt sygefravær til det modsatte dvs., at medarbejderne er tilstede/er nærværende sunde og raske. Endelig kan fra fravær til nærvær handle om, at når sygdom har ramt en medarbejder, og der er brug for nærvær fra lederens side i form af konstruktive samtaler og omsorg i forhold til at få det bedre og komme tilbage på jobbet, kan medarbejdere ofte opleve sig mødt med pres og manglende forståelse og til tider med ignorering.

Bloggen her beskæftiger sig udelukkende med sidstnævnte problematik, dog med få afstikkere til de to førstnævnte. Jeg vil endvidere udelukkende beskæftige mig med problematikken i forhold til stressramte medarbejdere, men mange af punkterne gør sig også gældende ved andre former for sygefravær samt ved andre udfordringer på arbejdspladsen.

På baggrund af erfaring med utallige samtaler med klienter med stress, er det min oplevelse, at mange arbejdspladser i dag har stor viden om stress og udbrændthed hos såvel ledere som medarbejdere, og at mange arbejdspladser derfor gør en indsats dels for at imødegå disse belastningstilstande og dels for hjælpe stressramte medarbejdere tilbage på jobbet igen.

Men………. det er desværre også min oplevelse, at mange arbejdspladser og ledere ikke har kendskab til mulige årsager til og karakteren af  belastningstilstande og heller ikke har nogen forståelse for, hvad der kan hjælpe en stressramt medarbejder. Det er en stor skam, fordi det har stor betydning for den person, der rammes af stress, for vedkommendes arbejdsplads og for samfundet som sådan. Verdensorganisationen WHO har beregnet sig frem til, at i 2020 vil stress være den væsentligste kilde til sygdom.

I forhold til at klæde en arbejdsplads på i forhold til at undgå samt håndtere belastningstilstande hos medarbejdere, kan kurser for ledere være et must. Det er meget ofte, at jeg i min praksis, har klienter, hvis ledere intet kender til stress, og hvor lederen står uforstående over for, hvad der har ført til, at medarbejderen har fået stress, og at lederen er blank og handlingslammet i forhold til, hvad arbejdspladsen kan gøre for medarbejderen. Det kan fx bevirke, at lederen ikke på konstruktiv vis får taget hånd om dels udfordringerne i forbindelse med en sygemeldt stressramt medarbejder samt dels den proces vedkommende har brug for i forhold til tilbagevenden til job.

Fra klienter hører jeg igen og igen udtalelser som, at hvis de ville blive mødt med anerkendelse, ville det gøre en kæmpe forskel. Det er formentlig et udbredt fænomen, at mange i deres arbejdsliv oplever mangel på ressourcer, at der er for lidt tid til at udføre arbejdsopgaverne, men også manglende anerkendelse fx i forhold til, at ledelsen kan se, at det er vanskeligt for vedkommende lige nu, og/eller at vedkommende faktisk er god til at løse sine opgaver, hvilket har stor betydning for udvikling af gode følelser, energi og overskud, som igen kan have stor betydning i forhold til imødegåelse af udvikling af stress. Det er således af største betydning for en medarbejder at opleve sin leder som nærværende og ikke som fraværende såvel fysisk som mentalt.

Det er dog min oplevelse, at mange klienter oplever deres ledere som fraværende. Der kan være tale om at klienterne oplever sig overladt til sig selv i forhold til udførelse af opgaver, prioriteringer og ansvar, som måske burde ligge hos lederen. For mange klienter ville det give ro med tydelighed og gennemsigtighed i forhold til de krav og forventninger, der er til udførelsen af deres arbejdsopgaver. I den forbindelse er det vigtigt at pointere, at en leder har ansvar for at forebygge og håndtere stress for teams, for afdelinger af medarbejdere samt for den enkelte medarbejder. For at leve op til dette ansvar, vil det at være en nærværende leder muliggøre, at vedkommende har så meget føling med sine medarbejdere, at han eller hun er i stand til at spotte stress hos en medarbejder, samt at vedkommende har viden om, hvad der kan gøres, hvis der opstår mistanke om, at en medarbejder er stresset. Dette kræver selvfølgelig også viden om, hvad det er, der skal kigges efter, samt viden om, hvordan man kan hjælpe en medarbejder tilbage på jobbet efter en periode med sygemelding på grund af stress.

I en del tilfælde kan stress være forårsaget af ting såvel arbejds- som personlighedsmæssigt. Det er ikke en leders opgave at forsøge at løse en medarbejders private problemer, det er der andre, der kan hjælpe med. I mange tilfælde vil det også opleves som utidig indblanding, at lederen kommer med spørgsmål og råd om private sager og skabe negative følelser hos medarbejderen. Jeg har haft klienter, hvis ledere har givet råd i stor stil i forhold til udfordringer på privatfronten. Lederen har formentlig gjort dette i en god mening, men medarbejderen sad tilbage med en oplevelse af ikke at blive anerkendt, at lederen ikke lyttede og heller ikke forstod udfordringernes karakter. Det er således vigtigt, at lederen forbereder sig på en dialog med medarbejderen om forhold på arbejdspladsen, der måske har betydning for sygemeldingen. Dette har i mange tilfælde ikke blot betydning for medarbejderen men også for resten af afdelingen, da der måske kan være forhold på arbejdspladsen, der har stor betydning for udvikling af stress.

Ofte vil man se, at en medarbejder, der er ved at udvikle eller er ramt af stress, har vanskeligt ved rationelt at forholde sig til sin egen situation, og derfor går vedkommende heller ikke altid til lederen og gør opmærksom på sin tilstand og beder dermed heller ikke om hjælp. Derfor er det vigtigt, at ledere er i stand til at spotte tegn på udvikling af og tilstande af stress.  Der kan fx være tale om:

• At medarbejderen har forøget sygefravær
• At medarbejderen klager over fysiske problemer eller manglende energi
• At medarbejderen lider af humørforandringer
• At kolleger og andre oplever at medarbejderen er irritabel og/eller har en kort lunte.
• At medarbejderen let mister overblikket
• At medarbejderen er svær at få øjenkontakt med
• At medarbejderen trækker sig og har ingen eller kun sporadisk kontakt med leder og kolleger og udelukkende i forbindelse med arbejdsopgaver.
• At medarbejderen er begyndt at springe frokosten over eller spiser under arbejdet.

Når man som leder mener at have set tendenser og tegn på stress, eller fordi en af kollegerne har set tegnene og indviet lederen heri, er lederen nødt til at invitere medarbejderen til en ”bekræftelses af tegn samtale”. I den forbindelse er det vigtigt at lederen forbereder samtalen herunder: hvor den skal finde sted, indholdet, tidsfaktoren, så samtalen kan gennemføres i roligt tempo og behagelig tone. Her ses et forslag til forberedelsen:

• Find en god formulering til indledning. Der kan fx udtrykkes bekymring for medarbejderen og/eller udtrykkes, hvad man har lagt mærke til.
• Forbered en dialog omhandlende medarbejderens oplevelse af: indflydelse på egne arbejdsforhold, planlægning, arbejdstidens placering, oplevelse af meningsfuldhed i arbejdet, oplevelse af forudsigelighed i arbejdet, oplevelse af social støtte dels fra kolleger og dels i form af opbakning fra ledelse, oplevelse af belønning såsom fx anerkendelse, oplevelse af krav i arbejdet, som kan være af følelsesmæssige-, sociale- og kvantitativ art.
• Hvis det viser sig, at medarbejderen udtrykker at være stresset, er det vigtigt at få formuleret, hvad afdelingen/ arbejdspladsen kan tilbyde.
• Hvis arbejdspladsen har en stresspolitik, er det muligt for lederen at støtte sig til den. Det er vigtigt at være informeret, om arbejdspladsen har en stressekspert og/eller en sundhedsforsikring, der kan henvises til.

”Bekræftelses af tegn samtalen” har til formål at forebygge at stress udvikler sig og hjælpe medarbejderen til klarhed samt at være behjælpelig i forhold til at byde ind med ændringer, så medarbejderen ikke yderligere belastes men derimod begynder en proces med generhvervelse af normal tilstand. Nedenfor ses et eksempel på forløb af en sådan samtale:

• Fortæl om baggrunden for mødet og oplys om, hvor lang til I har.
• Fortæl om observationer og spørg om det også er sådan, medarbejderen for tiden oplever sig selv. Det er vigtigt, at medarbejderen får god tid til at fortælle om sin situation og hvordan vedkommende oplever sin tilstand
• Det er vigtigt at være nærværende, lytte aktivt, at være omsorgsfuld og empatisk og spørger ind for at få større indblik i og forståelse for medarbejderens situation. Det er vigtigt, at være dér, hvor medarbejderen er og ikke diskutere dennes oplevelser, det vil formentlig blot skabe afstand og bevirke, at medarbejderen trækker sig og føler sig ikke forstået. 
• Indhent oplysninger om medarbejderens arbejdsopgaver – herunder antal, art, størrelse, sværhedsgrad etc.. Indhent oplysninger om tidligere sygefravær som kan have betydning for udviklingen af stress, men også være foranlediget af stressen. Vær orienteret om, hvilke støttemuligheder arbejdspladsen kan tilbyde samt hvad afdelingen kan byde ind med.
• Få et klarere billede af medarbejderens situation ved at spørge til denne samt spørge till dennes oplevelser i forbindelse med arbejdsopgaver: om vedkommende føler sig presset, om vedkommende oplever at få hjælp fra dig og/eller kolleger ved behov, om vedkommende oplever stresssymptomer i det daglige, om vedkommende har oplevet noget af dette tidligere, om disse symptomer har betydning for udførsel af visse arbejdsopgaver, om medarbejderen har områder, hvor vedkommende trives.
• Hvis du oplever at medarbejderen snakker udenom, bagatellisere situationen eller trækker sig, forsøg da at være vedholdende på en empatisk måde.
• Hvis der er tegn på stress, så opfordre medarbejderen til at søge egen læge, og/eller hvis arbejdspladsen har en sundhedsordning med psykologhjælp, at søge hjælp hos autoriseret psykolog, der arbejder med stress
• Afslut samtalen med en opsummering. Lav gerne et referat, da stressramte ofte har problemer med at huske, hvad der blev talt om. Skriv også eventuelle aftaler ned, samt tidspunkt for opfølgning af samtalen.

Det er min erfaring, at i de tilfælde, hvor der hurtigt, effektivt og omsorgsfuldt gribes ind i forhold til en stressramt medarbejder, lykkedes det i mange gange at hjælpe medarbejderen, der dermed undgår forværring af tilstanden og måske sygemelding af såvel kortere som længerevarende karakter.

Desværre får mange medarbejdere ikke denne hjælp og udvikler derfor  stress i en grad, der medfører sygemelding. I sådanne tilfælde er det vigtigt at være opmærksom på, hvilke ressourcer leder og arbejdspladsen har i forhold til at stå medarbejderen bi.

Som det er tilfældet med ”bekræftelsesamtalen” er det vigtigt, at sygefraværssamtalen er godt forberedt. Vær opmærksom på, at en stressramt medarbejder let kan tolke det sagte negativt, og at medarbejderen nemt kan føle sig truet på såvel sin faglige identitet som den sociale situation. Vær forberedt på, at medarbejderen kan være sårbar og reagere med følelsesmæssige reaktioner. Giv i den forbindelse omsorg og vis det er ok. Da de kognitive funktioner hos en stressramt kan være påvirket, er det vigtigt at bestræbe sig på at bruge korte sætninger og begrænse information til klare budskaber. Det kan være, der er brug for pauser i samtalen, og ofte kan det være en god idé, at den sygemeldte medarbejder har en kollega med som støtte.

I selve samtalen benyttes samme punkter som i ”bekræftelses af tegn samtalen” dog med tilføjelse at yderligere punkter.  Nedenfor er listet nogle forslag til procedure for en sygefraværssamtale specifikt i forhold til stress:

• I forhold til tilbagevenden til job er det ikke altid en medarbejder i sygefraværssamtalen, der jo skal foretages senest 4 uger fra første sygedag, kan sige, hvornår vedkommende er parat til at starte på job igen. Der må da aftales ny opfølgende samtale og herunder tidspunkt for denne samt kontakt form. Det er meget forskelligt, hvorledes en stressramt medarbejder reagerer på kontakt fra sin leder. Mange føler et pres og stresses yderligere heraf, nogle oplever til gengæld hjælpsomme samtaler. Det er vigtigt, at være forstående og prøve at sætte sig ind i medarbejderens sted og ikke tale om, hvilke udfordringer vedkommendes sygefravær skaber for lederen og afdelingen.
• Hvis det er muligt at lave aftale om opstartstidspunkt er timetal, opgaver og evt. særlige hensyn vigtigt at få aftalt
• Mange medarbejder oplever forøget stress i forbindelse med tilbagevending på arbejdspladsen, aftal derfor til hvem og hvad, der skal kommunikeres ud på arbejdspladsen.
• Afslut med opsummering af samtalen og skriv aftaler og vigtige ting ned.

Når en medarbejder er klar til tilbagevenden til job, er en omsorgsfuld og gradvis tilbagevenden nødvendig, hvis stresstilstanden ikke skal vende tilbage. I mange tilfælde anbefales, at der startes med nogle timer om dagen, som over en periode optrappes til fuld tid. Det er vigtigt at informere kolleger om, at den stressramte medarbejder i en periode ikke kan yde samme arbejdsindsats som tidligere. Det er vigtigt, at forventninger er afstemte og især nærmeste leder har et stort ansvar for at skabe klare rammer for den tilbagevendte medarbejder.

Desværre er det nogle gange således, at den stressramte vender tilbage til de forhold, der forårsagede stressen. Det er derfor vigtigt, at jobvilkårene tages op til revision, og at forventningerne afstemmes med eventuelle ændringer i arbejdsvilkårene.

Endelig er det vigtigt i tilbagevendingsprocessen, som sagtens kan vare 3 – 4 måneder eller mere, at lederen følger op på en tilbagevendt medarbejder og gennem hele forløbet har føling med medarbejderens tilstand og om der skal foretages ændringer så tilbagefald ikke.

Ved at følge ovenstående retningslinjer, kan leder og medarbejder således være med til at ændre forhold, ikke blot for den enkelte stressramte medarbejder, men for en hel afdeling og hermed medvirke til reducering af arbejdsrelateret stress.